Работающие алгоритмы продаж.

Управление менеджерами отдела продаж

Для того чтобы менеджер лучше понимал что ему надо сделать, ему пишется лист целей. Лучше всего его надо писать на месяц, на квартал и на год. Например, это 1200 звонков,  процент активности его клиентской базы, 8 новых клиентов, три возвращенных клиента. Это его цели на этот месяц. Их надо приучать думать точными действиями.

Часто ни один из менеджеров не знает, что от него ждет, в виде конечного результата, компания. Таких данных он у него нет. В итоге нет четкого плана, и нет четкой мотивации на достижение результата, отсюда низкие результаты продаж.

Человеку нужна конкретика. План активности лучше составлять в ежедневном и еженедельном  формате. В некоторых компаниях, конечно,  ежедневно не очень и нужно. Но есть многозадачность и при переключении с одной задачи на другую идет потеря времени. В результате менеджер за день сделал вроде кучу работы, но не дал никакого конкретного результат.

Вот для этого и надо прописывать план активности, чтобы менеджер не забывал, что ему надо еще результат показать, что позволяет ему быстрее переключаться между задачами и держать в голове конечный результат дня.

Это надо, чтобы за неделю у менеджера было определенное количество звонков и встреч, отправленных  коммерческих предложений.

На практике бывает   2-3 заявки и это всего  до 150 тыс. продаж в неделю. Нужно использовать инструмент для вывода их на активный режим работы. Чтобы менеджеры выдавали нужное количество звонков. И в результате внедрения этого инструмента, чтобы давали по 2-3 заявки в день  .

Если вы понимаете, что менеджеры работают в режиме многозадачности, то надо делать их работу с разделением по дням. Разделять работы по отправке коммерческих предложений и звонками. Что бы было как можно меньше переключений между делами. Надо посмотреть на их работу.  Сделать хронометраж   дня МОП, целый день провести около МОП, с периодом в 15 минут.

Это дает представление о потерях времени. Можно просто войти в IP-телефонию и напрямую посмотреть на их рабочее время.

В начале они будут возмущаться. В первый день они могут выйти при интенсиве на 30 звонков. За день МОП может быть эффективным всего до 40 минут.

Надо работать и с руководителем отдела продаж (РОП), чтобы он тоже понимал свои задачи в полном объеме. В результате на следующий день МОП делают по 130 звонков на одного человека. Это простой инструмент потребует дисциплины со стороны РОП. Но без этого нельзя наладить нормальную, плодотворную работу.

Качество ведения переговоров. 
Это сборный термин. Соблюдение воронки, алгоритмов. Это зависит от того, есть ли в компании скрипты или нет. Они должны быть составлены на каждый этап воронки продаж. И иметь задачи, которые должны реализовать на каждом этапе менеджеры отдела продаж (МОП).

Обучение МОП. 

Это не просто  единичные тренинги или проверки. Это системный, серьезный подход к обучению. А то в большинстве компаний этот процесс имеет остаточный принцип,  РУП заняты, других нужных людей  нет, пригласили  со стороны, провели и забыли. Обучение должно идти постоянно и это как минимум 14 часов в год.

Чтобы менеджерам проработать скрипты в строительной сфере на входящем звонке, выяснить запрос и понять ситуацию или на первичных переговорах, когда надо анализировать потребность и помочь эту потребность осознать требуется уйма времени. У менеджеров слабость  задавать вопросы, надо не просто задавать их, делать это в автоматическом режиме. У застройщика разбирали скрипт до 20 часов. И когда проводили анализ звонков по этому скрипту, то уровень соблюдения скрипта на этом этапе был на уровне 95%. Это тот уровень, на который надо вывести МОП при соблюдении скриптов.

У каждого менеджера есть свой внутренний шаблон поведения, который влияет на конечный результат работы. Надо индивидуально работать с каждым менеджером, чтобы их убрать. Есть журнал РОП, где есть возможность держать клиентов под определенным контролем. И когда мы прорабатываем стратегию и тактику работы, то можно проработать конкретного клиента  из нужной категории. И сделать выводы о качестве отработки скрипта.

Аттестация очень хороший инструмент. Мы даем менеджеру определенный набор скриптов, инструментов, бизнес-процессов, воронку продаж, маркетинговых материалов,  ведение переговоров и тестируем.

Кто учит МОП скриптам?

Их надо заставлять учить эти скрипты или менеджеры будут сами учить и сдавать . Я рекомендую еженедельно на начальном этапе делать аттестацию. На которой МОП должен сразу сдать этот инструмент. Если не сдал назначается повторно. Аттестация как инструмент работает в связке с системой мотивацией и  системой грейдирования.

Когда к вам приходит новый человек, он не может сразу начать работать как надо. Плохо знает ваш продукт и ваши алгоритмы. Он должен повышать свой профессионализм. Но он первые два месяца фактически еще не МОП.  Грейдированное — это как раз вхождение в должность. Сначала он стажер, с определенным объёмом продаж, с тем, что он должен дать в конце месяца. И он должен четко понимать что он должен дать, чтобы его перевели на новый вид мотивации  в младшие МОП. Потом чтобы перешел в МОП. Потом в ведущий МОП. Заместителя РОП.

И таким образом достигая определённых целей, он растет и повышается его система мотивации и оплаты соответственно. И также наоборот.

Хорошо работает игровая система мотивация. Если у  вас просто процент от продаж и нет других инструментов. То такая система мотивации долго не работает. МОП достигает среднего заработка, при среднем результате, наступает момент успокоенности.

Эта сумма становиться для него успокаивающей и активной  мотивации уже нет. И вот система грейдированния предназначена для того чтобы предотвратить этот спад. Это происходит где-то на 4й месяц.

И если его продажи падают, то он снова из МОП  переходит в младшие МОП и позволяет держать их в определенном напряжении.

Аттестация вначале еженедельно, а потом ежемесячно.

Когда проводятся выставление новых жестких требований для продавцов, то появляется и персонал более высокого качества.

Менеджмент качества — это прослушивание телефонных разговоров, должно проводиться только лицом который понимает что должно быть в разговоре и должен быть лист оценки.

Надо всегда смотреть на лист оценки, чтобы смотреть на нужные показатели в скриптах разговора. А не просто на то,  как умеет говорить МОП.

Что надо, чтобы создать работающий алгоритм продаж?
— Надо создать  воронку продаж.

Воронка продаж изменилась за последнее время очень серьезно. Добавились новые этапы. Конкурентная позиция  у многих компаний очень  серьезная. И чтобы вам МОП привлек новую компанию надо постараться. Раньше было до 5 касаний, а сейчас до 15. Воронка это не тоже самое, что статус в СРМ системе. Упрощение в воронке приводит и к тому, что МОП тоже перестает видеть правильно клиента. А от статуса клиента зависит и формат дальнейшего взаимодействия и его конверсия.

После воронки продаж разрабатываются скрипты.

На какие элементы надо скрипты? Но это не набор разговора. Задача скрипта показать работу МОП внутри каждого этапа по переводу клиента из одной категории в другую. Когда МОП не дорабатывает по скрипту — он сливает клиента.

Потом на эти задачи каждого этапа накладывается речевые алгоритмы, связки, фразы.

После написания скрипта идет его тестирование.  Тестирование надо производить на лучшем менеджере, а еще лучше на самом руководителе. То что было написано тестируется, корректируется и только после этого внедряется. Процесс достаточно длинный. Но это правильный процесс, без проработки в глубину скрипты работать не будут.

Скрипты будут, а результатов нет.  И конечный объем продаж не будет меняться.

Создание скрипта на входящий звонок.

В рамках выставки по недвижимости было отработано 60 компаний и сделаны замеры.   Выяснилось, что при больших бюджетах на рекламу в строительных компаниях МОП сливают  до 50% входящих звонков.

Отработка входящего идет по скрипту.

Если МОП сразу отвечает на вопросы звонящего, то часто не успевает перехватить инициативу разговора.  И потенциальный клиент кладет трубку.

4 основные задачи входящего алгоритма отработки звонка.

1. Перехватить инициативу и вопросы ситуационные, квалифицирующие, выясняющие потребности. Когда клиент не специалист в вашем товаре. Он не может дать точную характеристику своим потребностям. И поэтом МОП должен дать ему такую подсказку и тем самым помочь разобраться клиенту в том, что ему надо.
2. Мини презентация компании. Она должна быть  сделана и по разным типам клиентов.
3. Получение контактных данных или получение согласия на использование контактных данных, когда IP-телефония связана с СРМ системой и клиент попадет сразу в СРМ систему.
4. Закрытие на следующий этап и фиксация достигнутых договоренностей.

Теперь подробнее.

Каждый этап работы должен быть четко зафиксирован.  Должен  быть зафиксирован запрос, с которым вышел к вам клиент. Он может спрашивать о наличии чего-то, или стоимости.   Надо зафиксировать  характеристику запроса. Потом запросы группируются по основным наиболее встречающимся типам.  И затем надо прописать отработку данных типов запросов. Когда понятно, что клиент горячий, то надо его надо сразу переводить на нужный этап воронки, а не прогонять по всему этапу  скрипта продаж.

Если  для МОП не будет правильно прописан элемент перехвата инициативы.  То он не успеет перехватить инициативу и не сможет перевести клиента на следующий этап. Если клиент просто обзванивает, чтобы понять что есть на рынке –  надо выяснить его ситуацию, чтобы записать его в нужную категорию для дальнейшего взаимодействия по нужной схеме. А  то клиента занесли автоматически в воронку продаж и  начинается работа  нуля. Клиенту  это не интересно и он сливается.

Если просто сообщить цену при звонке, то такие клиенты  просто сливаются. Потому что они самостоятельно решают надо ему это или нет. Но он не эксперт и он сделает не правильные выводы. То есть надо правильно квалифицировать клиента. И на каждый тип клиента должен быть своя отработка запроса. И свой алгоритм работы.

Перехват инициативы.

Это важно для того чтобы правильно вести клиента. Понимать клиента. И что ему надо. МОП сейчас не автоответчик, а еще и консультант и должен осознать запрос и провести клиента по категории товаров,  что будет актуально для клиента.

Ситуационные вопросы и квалификационные вопросы должны быть расписаны широко.

Типы мини презентаций.

От мини презентации компании  зависит на сколько внимательно будут слушать предложение МОП. Для компании она должна быть прописана на все случаи жизни.

Зачастую  руководители не слушают презентацию МОП, потому что она написана не правильно. А если  сделать правильно, вставить туда фразы о крупных заказчиках, которые у всех на слуху, то потом более внимательно относятся к предложению.

Надо ее строить с точки зрения твердого. У маленькой компании тоже можно найти то, чем можно гордиться.

Так в одной маленькой компании создали 120 критериев качества. И это сразу звучит для клиента.

Презентация должна быть целевая, по типу клиенту. Ситуация может быть такой, что у клиента есть деньги и важна скорость покупки. Для такого одна презентация и другая для клиента на начальном этапе, который только изучает  рынок. Для него все должно быть настроено и показано, чтобы перевести в другую фазу взаимодействия. Ему рассказывают о том, что есть и договариваются о перезвоне, когда он будет готов  к рассмотрению конкретного варианта. И в соответствии с типом клиента выстраивается следующий этап.

Договоренность о следующем этапе. Это не только выслать коммерческое предложение, это что-то совсем конкретное. Я высылаю КП, а   потом вам его прокомментирую, и определим дальнейшее взаимодействие.

Вариативность большая. Но от этого никуда не деться. Если хотим правильно работать, то надо стараться.

МОП сопротивляются постоянно при внедрении новых требований. Отрабатываем это аргументами. Объясняя, как это влияет на их работу, на зарплату и таким образом преодолеваем первичное сопротивление.  Но есть  и перманентное сопротивление.  У руководителя есть определенное представление,  как должен работать ОП. И вот   руководитель вызывает МОП и дает ему  вводные, как тому действовать, кому звонить и что делать. Но у него нет записанных требований по этому пункту. Его требования не прописаны в алгоритме МОП и возникает перманентное сопротивление.

Нужны инструменты для поддержания требований в компании. Каждый инструмент поддерживает другой.  Так требования по KPI поддерживается административно. Если не выполнил KPI, то будет наказание и это все понимают четко. Зарплата будет урезана.  В этом  моменте надо понимать, что построению системы надо уделять большое внимание.

Мало у кого прописаны все стандарты работы менеджера.

хотя это и есть залог стабильности компании.

Система, созданная внутри компании, дает положительные результаты.

В большинстве своем системная работа в глубину требуется, в том числе и для повышения качества персонала. И от этого надо отталкивается в дальнейшем.

Если менеджер сопротивляется его надо воспитывать или просто менять. есть система жесткого прогона. Раз в месяц. Готовиться база 300 контактов холодных клиентов. В СРМ заноситься. Идет повторение скрипта. И ставиться задача. Прозвонить в течении 2 часов 40 звонков. И все должны сделать эти звонки и без пауз, и без отправки  КП и все что необходимо отменяется или переносится на другой день. И если вы будете два дня в месяц, то у вас появиться количество того, сколько может делать МОП звонков. И оказывается, что он может делать 130 звонков и при этом еще и работать по составлению базы.

Главное в работе это проработка жалоб. Идет насилие на МОП. И они стонут всегда и жаловаться. Но когда они выходят на новые результаты, то потом начинают благодарить вас за то что сдали получать другие деньги. У них начинаю гореть глаза.

Т.Коробейникова.