Цель, задачи и этапы консультирования

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений. Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много

разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

1. диагностика (выявление проблем);
2. разработка решений;
3. внедрение решений.

А. П. Посадский отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы как таковой. С другой —

формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений. Далее следует решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта, в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими, как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта. Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента, и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется, это соотношение будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации.

Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

1. Задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;
2. Задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;
3. Задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

• Техническая сторона, касающаяся характера управленческой или

коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент. Консультант находит пути ее анализа и решения;

• Человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консультантом и

клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения. Консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении. Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать.

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основными задачами консалтинга является:

1. идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем;
2. достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений;
3. контроль за решением существующих проблем;
4. Обучение и профилактика (показать пути для самостоятельного решения подобных вопросы в будущем).

Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

— подготовка;

— предварительный диагноз;

— основная диагностика (выявление проблем);

— разработка решений;

— внедрение решений.

А.П. Посадский объединяет эти пять этапов в три стадии: предпроектную (до заключения контракта), куда входит подготовка и предварительный диагноз, проектную, включающую в себя основную диагностику и разработку решений и послепроектную стадии [8].

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется, кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

В литературе выделяют три основных вида управленческого консультирования:

1. Экспертное. При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения.
2. Процессное. При процессном – клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций.
3. Обучающее. При обучающем – персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

В конкретных проектах, или на их различных стадиях, могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

В западных странах осуществляется преимущественно процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в России наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

• задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;
• задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;
• задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

• техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;
• человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

3. Виды консалтинговых услуг

Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психологические, социологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Именно поэтому в европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено уже 84 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 основных групп:

1. ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ

определение эффективности системы управления;

оценка бизнеса;

управление нововведениями;

определение конкурентоспособности и изучение конъюнктуры рынка;

диверсификация (становление нового бизнеса);

международное управление;

организационная структура и развитие;

приватизация;

исследование и развитие;

стратегическое планирование.

2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АДМИНИСТРАЦИИ

анализ работы канцелярии;

размещение или перемещение отделов;

управление офисом;

организация и методы управления;

регулирование риска;

гарантии безопасности.

3. ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

система учета;

оценка капитальных затрат;

снижение себестоимости продукции и услуг;

неплатежеспособность (банкротство);

увеличение прибыли, доходов;

налогообложение;

финансовые резервы.

4. УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ

культура корпорации;

профессиональное движение и сокращение штатов;

поиск кадров;

оценка работ;

обучение менеджменту;

планирование рабочей силы;

внутренние связи, коммуникации.

5. МАРКЕТИНГ

реклама и стимулирование сбыта;

корпоративный образ и отношения с общественностью;

дизайн;

прямой маркетинг;

послепродажное обслуживание заказчиков;

исследования рынка;

ценообразование;

управление сбытом;

социально-экономические исследования и прогнозирование.

6. ПРОИЗВОДСТВО

автоматизация производственных процессов;

использование оборудования и его техническое обслуживание;

промышленный инжиниринг;

переработка материалов;

регулирование внутреннего распределения материалов;

упаковка;

схема организации работ на предприятии;

планирование и контроль за производством;

контроль качества.

7. ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

компьютеризирование системы управления;

применение компьютеров в аудите и оценка деятельности;

электронная издательская деятельность;

проектирование и разработка систем;

выбор и установка систем.

8. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ УСЛУГИ

обучающее консультирование;

инженерный консалтинг;

информационный консалтинг;

юридический консалтинг;

консалтинг в государственном секторе.

Тема 1.2. Область применения и перспективы консалтинга
1. Потенциальные клиенты консультантов

— организации

— деловые корпорации (объединения частных предпринимателей)

— государственные учреждения

— общественные организации и агентства

— международные организации
2. Типы консультантских организаций

Крупные фирмы – от нескольких сотен до тысячи профессионалов. Как правило, это международные фирмы с филиалами в х. Их размеры позволяют иметь дело с разными клиентами и разнообразными проблемами. Они предпочитают обслуживать крупных клиентов и стараются демонстрировать особые умения, которые отличают их от других фирм, например, обладать особым опытом в определенной отрасли или иметь отделы, специализирующиеся по отдельным отраслям.

Службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм. Службы консультации руководства, образованные как подразделения крупных бухгалтерских фирм, очень похожи на крупные многофункциональные консультантские фирмы, как по размеру, так и по уровню и широте специальных знаний. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении, как специальных знаний, так и получения заказов. Некоторые из них подчеркивают, что хотят выполнять не любые задания, а лишь те, «которые можно ожидать от профессиональной бухгалтерской фирмы, пользующейся высокой репутацией». Это, однако, часто интерпретируется очень свободно, и данные подразделения работают и в таких областях, как психология поведения, управление кадрами и профессиональная подготовка.

Мелкие и средние консультантские фирмы. Эта группа охватывает различные организации, в которых работает от нескольких до 50-100 консультантов. Ясно, что фирма, мелкая по американским стандартам, может считаться очень крупной в небольшой развивающейся стране. Чаще всего они занимаются:

— общим управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области;

— специальным управленческим консультированием в одной или нескольких технических областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, системы управления производственным процессом, маркетинг, управление сбытом, управление офисом и т.д.;

— строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг, например в городском транспорте, текстильной промышленности, печатном деле, страховании.

Организации, оказывающие специальные технические услуги. Ряд организаций, обычно созданных специалистами в области математики, электронно-вычислительной техники, иссле­дования операций и эконометрики, предлагают специальные консультативные услуги в таких областях, как стратегические ис­следования, моделирование, прогнозирование потребительского спроса, анализ и проектирование систем, автоматизация заводов и офисов и др. Некоторые из таких организаций также называют «мозговыми центрами». Они могут быть независимыми или свя­занными с компьютерной фирмой, техническим университетом или научно-исследовательским институтом.

Консультативные подразделения в управленческом учреждении. Чтобы развить местные службы по управленческому консультированию и связать преподавателей и инструкторов по проблемам управления с практическим миром, ряд институтов и центров по изучению проблем управления и повышения эффективности, особенно в развивающихся странах, создали кон­сультативные службы в частных и государственных организациях. Часто это делалось с технической помощью международных организаций и с участием опытных консультантских фирм из других стран.

Одиночные консультанты. Существование тысяч одиночных консультантов показывает, что, несмотря на конкуренцию и агрессивный маркетинг со стороны более крупных организаций, интерес к работе с независимыми консультантами сохраняется. Это могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем и бихевиоризма, или специалисты, работающие в узкой технической области. Их сила – высоко индивидуализированный и гибкий подход, кото­рый сложнее применять более крупной консультантской фирме. Услуги опытного одиночного консультанта еще и дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих круп­ным организациям. Многие клиенты с удовольствием доверяются солидному человеку, который в крупной фирме был бы руководителем проекта, контролирующим работу нескольких младших консультантов.

Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собраться в «команду» для выполнения крупных и сложных заданий или рекомендовать кого-то для работы в области, выходящей за рамки их компетенции.

Большинство из них консультируют мелкие предприятия, но даже крупные организации иногда обращаются к одиночным консультантам по поводу небольших заданий в определенной функциональной области или по конкретному предмету. Проблема состоит в том, что консультанты бывают не только высококвалифицированными и любящими свое дело, но и посредственными, и не всегда легко определить, с кем имеешь дело.

Консультирующие профессора. В то время как одиночный консультант зарабатывает себе на жизнь консультированием, имеются профессора управления, лекторы, инструкторы и научные работники, основное занятие которых не консультирование, но они иногда им занимаются, причем довольно регулярно. Они могут браться за выполнение длительных проектов и освобождаться для этого от основной работы на несколько месяцев, или прямо на месте давать советы по управлению, которые важны, но не требуют много времени.

Нетрадиционные источники услуг по консультированию. В последние годы появилась новая группа лиц, оказывающих услуги по управленческому консультированию. Эта группа весьма неоднородна, но обладает одной общей характеристикой: консультирование не является ее первоначальной и основной функцией, а рассматривается как выгодное дополнение к другим продуктам и услугам. В эту группу в числе прочих входят:

— поставщики и продавцы компьютеров и средств связи;

— фирмы, поставляющие программное обеспечение;

— коммерческие и инвестиционные банки, маклеры, страховые компании и другие организации в финансовом секторе;

— поставщики оборудования и проектов 2под ключ» в области энергетики, транспорта, водоснабжения, орошения и других ком­мунальных служб;

Внутренние консультанты. Внутреннее подразделение по консультированию образуется в пределах организации – национальной или интернациональной деловой корпорации, коммунального предприятия, государственного министерства или департамента – для оказания консультативных услуг другим подразделениям этой же организации. Они определяются не совсем точно; то, чем они занимаются, называется по-разному, но чаще всего – «управленческие услуги».

Эти службы можно обнаружить в различных частях организационной структуры. Некоторые из них консультативные в полном смысле этого слова – они имеют право вмешиваться в дела в качестве совещательного органа по указанию старшего руководителя или руководителя подразделения в организации. В других случаях консультирование является одной из функций центрального аппарата, и соответствующие подразделения отвечают также за разработку и поддержание систем бухгалтерского учета и информации, ведение документации и отчетов, организационных циркуляров, программ подготовки кадров и другие функции.

За последние годы число служб внутреннего консультирования заметно увеличилось. Они берут на себя выполнение многих типов заданий, которые ранее давались внешним консультантам. В крупных деловых корпорациях стало обычной практикой образовывать внутренние службы управленческого консультирования того или иного рода; многонациональные корпорации имеют крупные и разносторонние консультативные подразделения, как в штаб-квартире, так и в зарубежных филиалах. Эти подразделения укомплектованы технически компетентными специалистами и работниками универсального плана, некоторые из них имеют опыт работы во внешних фирмах по управленческому консультированию или бухгалтерскому учету. Та же тенденция наблюдается в правительственных ведомствах.