Продажа консалтинга на встрече

Консалтинг, продажа

Консультант продает консалтинговый проект.

Ваша задача, как консультанта провести клиента по всему процессу продажи. И от вас зависит насколько грамотно вы выстроите свою самопрезентацию и выполните все шаги продаж. В любой коммуникации выигрывает тот, кто ведет. То есть задача активно вести клиента по всему процессу. Важно на данном этапе ничего не упустить. Все время подмечать изменения в настроении клиента.

Самопрезентация проводиться быстро. В одно два предложения. Этого достаточно для того, чтобы снять первые страхи у клиента и установить контакт. Далее надо переходить к интервью.

Ваш процесс продажи разбит на два этапа:

1 — диагностика,

2  — рекомендации

На этапе диагностики выясняются вопросы организации продаж,  на этапе рекомендаций идет презентация консалтингового проекта.

Когда провели диагностику, сделали рекомендации, презентовали консалтинговый проект в целом, задаете вопросы о том, насколько клиент понимает предложенную схему работы с его бизнесом. Может быть несколько вариантов поведения. В  1м варианте — клиент говорит, что это я знаю, но думаю, что это  в моем случае не сработает. Тут хорошо работают ситуационные вопросы. Мы заставляем клиента раскрыть свою ситуацию и осознать, насколько ему необходим консалтинговый проект.

Задавая ситуационные вопросы мы раскрываем клиенту зависимость эффективности инструментов от множества факторов. Которые надо учитывать при внедрении инструментов. Когда меняется всю структуру бизнеса, очень важно контролировать весь процесс обучения. Весь процесс изменений. Ведь, скрипт звонка, разговора, встречи может работать только в  совокупности с другими инструментами.

Очень часто собственники компании думают, что прописав  скрипты для персонала можно расслабиться, а бизнес теперь сам будет работать. Ведь мы написали скрипт звонка, разговора, встречи. Казалось бы что еще надо? Но сами по себе они не работают.  Нужен процесс внедрения. А это не только заучивание скрипта. Тут важно контролировать его применения. Как применяется, все ли шаги скрипта отрабатываются в полном объеме, в какой интонации и с каким выражением идут переговоры. Правильно ли менеджер определяет типы возражений и как идет их отработка. Возражения на эту тему надо сразу прорабатывать у  клиента. Самостоятельно собственник бизнеса не в состоянии правильно разработать и внедрить скрипты. Потому что у него просто нет для этого свободного времени. И он не может абстрагироваться от своего продукта. А  ведь на весь разговор необходимо смотреть с позиции покупателя.

Поэтому собственники бизнеса на внедрения скриптов в говорят, что  знают об этом инструменте, но это не работает.  Это отрабатывается вопросами по количеству и качеству звонков.  Сколько менеджеры делают всего звонков в день?  Обычно это 10-15 звонков. А надо 50.  Нет норм выполнения. А кто контролирует звонки, что они говорят клиентам? А если не детализировать переговоры на составляющие части, не проверить их по чек-листу, очень трудно понять, где и на каком этапе слили клиента. Иногда разговор звучит вроде правильно, но только разобрав его на детали можно понять допущенные ошибки. А для этого звонки должны писаться, проверяться знающими специалистами. А кто может подходить для этой роли? Начальник отдела продаж. А насколько он сам в курсе всех нюансов? А есть ли у него время на выполнение данной работы? Если у него куча своей работы, кто ее будет выполнять? Идет наслоение одного на другое. Для контроля звонков нужна  CRM-система. По  ней собственник может контролировать воронку продаж. На каждом этапе есть свои коэффициенты. И если они в каких то местах сильно скачут или есть большой необъяснимый отрыв от нормы, то на этом этапе идет что-то не так. Надо разбираться,  кто и что делает не правильно. Ведь бизнес это система. А большинство собственников работают в режиме многозадачности. Падают продажи, собрали работников дали встряску, нагнали жути вроде как решили проблему. Но завтра и послезавтра собственник переключается на другие вводные и все вновь возвращаются к привычному поведению.

Сегодня наехал, завтра отпустил и так повторяется многократно. Сотрудники привыкают к всплескам энергии начальника, и подстраиваются под его настроение и поведение.  Должна быть продуманная система контроля. Тогда эффективность бизнеса возрастает.

На данном этапе Вы, как консультант, сгущаете краски и даете понять, что это не специфика бизнеса, а это их грабли. Это необходимо для продажи своего проекта. Потому, что бизнес – это отражение представлений собственника о бизнесе. С одной стороны он понимает, что можно из бизнеса выжимать намного больше прибыли, но  с другой он вроде все сделал для того, чтобы этого достичь. То есть самостоятельно он уже просто не может ничего изменить, потому что задействовано его подсознательное поведение. И все порывы, что-то изменить возвращаются в тоже русло. И тут только помощь со стороны может изменить ситуацию. Этим лицом становиться бизнес-консультант. Он независимое лицо, ему надо правильно внедрить инструменты. И он знает что и как надо делать.

На второй встрече обычно озвучивается план рекомендаций, хотя это не обязательно. Но так наиболее комфортнее с точки зрения установления доверия с потенциальным клиентом. План рекомендаций это по сути консалтинговый проект. Его не надо озвучивать в целом, что и как будет делаться и какие результаты от внедрения того или иного инструмента вы ожидаете. Обозначаются фокусные точки работы в консалтинговом проекте. Это в первую очередь работа с клиентской базой, работа с персоналом, создание формализованной документации, обязательной для ведения. Сам консалтинговый проект вы передаете собственнику бизнеса, что он изучил его в спокойной обстановке.

Любая компания проходит через 3 этапа стартапа.  На начальном этапе собственник работает вместе со своими помощниками и дает им разовые задачи. Каждый раз руководитель выступает генератором идей и внедрение задач по их реализации. Люди привыкают работать по задачам. Есть задача выполнил, нет можно и не напрягаться.

На 2 шаге идет наполнение бизнес-процессов. Тут внедряются скрипты, составляются регламенты  на каждую должность,  определяется правила работы с CRM, определяется работа с продвижением, формируются задачи маркетинга компании.

Но множество компаний застревают на 1 этапе развития бизнеса.  Сотрудники получают разовые задачи и 1 раз ее выполняют. И снова ждут указаний, что и как им делать. То есть нет первичной формализации бизнес-процессов в компании. И получается, что сотрудники имеют большую нагрузку, но  имеют маленький результат.  Но собственники это не понимают. Основной запрос от собственников идет на то, как выйти из технической стороны бизнеса. Как освободится от постоянного решения текущих вопросов. К ним постоянно обращаются работники и спрашивают, как поступить в той или иной ситуации. И вникая в ситуацию собственник дает наиболее правильный алгоритм, но его надо еще и продумать, и правильно изложить и донести, что его правильно поняли. А это все время и потеря энергии, которая должна была быть направлена на улучшения и модернизацию.

Далее следует «дожим» клиента в покупке консалтинга.

Потому что просто информирование клиента о его проблемах не продается. Клиента надо дожать, чтобы он согласился приобрести консалтинговый проект. И надо отработать все его возражения. Консультант отвечает на все вопросы клиента. Есть внутренние возражения клиента, которые надо отработать:

1. Сколько по времени вы будете у меня работать, и что конкретно вы будете делать? Ответ  в файле —  План консалтинга.
2. А если я сделаю все сам? Или найму менеджера отдела продаж.  И заплачу всего 20тыс.руб., а ваши услуги стоят дороже в 4 раза.
   Для отработки этого возражения  говориться о том, что чтобы нанять такого человека его надо вначале найти. Таких людей очень  мало. Такой процесс  поиска надо создать. Потому что большинство менеджеров приходят на готовые процессы.  И чтобы найти нужного человека надо будет просеять около 400 человек. А на это уйдет масса времени и денег, то есть будут большие затраты. В дальнейшем, если собственник все же найдет Руководителя отдела продаж у станет ему т платить 20тыс. руб.,  а остальное, он должен будет заработать сам. И тут снова масса вариантов:

— если человек пришел, а у него не хватает опыта. И через несколько месяцев результата нет — время и деньги потрачено зря.

И второй вариант развития событий внедрения  всего самостоятельно —   это увеличение срока.  Никто не спорит, что собственник может все сделать сам. Но с учетом основных его обязанностей и повседневных отвлечений на это уйдет до года времени. Если все будете сами делать. Сравниваем в деньгах, сколько компании придется потратить на это денег.

Следующий «дожим» клиента это юридическая  гарантия.

Сумма увеличения прибыли прописывается в договоре. Если все делаете по плану, все получается. У  большинства клиентов имеется огромное количество недочетов в бизнесе. Если их начинаешь докручивать, исправлять, поправлять,  то прибыль начинает расти.  В любом случае, возможно, увеличить продажи. И вопрос будет не в том, что прибыль можно увеличить, а том, чтобы преодолеть саботаж собственника и его сотрудников. Ведь, как мы говорили ранее – бизнес, это отражение поведения собственника. А внедрение инструментов будет означать подвижку в его поведении. И к этому многие не готовы. Не готовы менять распорядок, проводить некомфортные реформы, увольнять старых сотрудников, преодолевать саботаж работников. Любой устоявшийся поведенческий фактор менять достаточно сложно.

Всем удачи и до встречи в следующих постах.