Процесс консультирования

Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Но в любом случае — это процесс, то есть последовательность действий в определенном временном регламенте. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность сотрудничества сторон.

В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и фазы. Основные этапы: диагностика, разработка решений, внедрение решений. Стадии: предварительная, предпроектная, проектная, послепроектная. Фазы: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение, завершение.

Стадии, этапы, фазы процесса консультирования:

Предварительная стадия — осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для этого необходимо привлечь внешнего консультанта. Поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

Предпроектная стадия — начало работы консультанта и клиента, их первый контакт посредством предварительных переговоров о возможности сотрудничества, первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения (фаза подготовки).

Проектная стадия — а) этап диагностики предприятия-клиента — сбор данных и формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия (фаза диагноза) с целью дальнейшей характеристики финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия (фаза планирования действий); б) этап разработки решений — обоснование рекомендаций по инновациям; в) этап внедрения проекта — эффективная реализация утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов (фаза внедрения).

Послепроектная стадия — оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми (фаза завершения).

Есть и более детальное деление, при котором выделенные фазы рассматриваются как этапы, а они, в свою очередь, делятся на мелкие фазы — последовательные шаги действий.

Модель процесса консультирования.

Этап 1. Подготовка. (предпроектная стадия)

1.1. Первый контакт с клиентом.

1.2. Предварительный диагноз проблемы.

1.3. Планирование заданий.

1.4. Предложение клиенту по заданию.

1.5. Контракт на консультирование.

Этап 2. Диагностика. (проектная стадия — этапы 2-4)

2.1. Обнаружение фактов.

2.2. Анализ и синтез фактов.

2.3. Детальное изучение проблемы.

Этап 3. Планирование действий (не путать с п. 1.3.).

3.1. Выработка решений.

3.2. Оценка альтернативных вариантов.

3.3. Предложения к клиенту.

3.4. Планирование осуществления решений.

Этап 4. Внедрение.

4.1. Помощь в осуществлении.

4.2. Корректировка предложений.

4.3. Обучение.

Этап 5. Завершение работы. (послепроектная стадия)

5.1. Оценка работы (полезна для всех).

5.2. Окончательный отчет.

5.3. Расчеты по обязательствам.

5.4. Планы на будущее.

5.5. Уход консультанта.

Во второй модели упор сделан на том, что должен делать консультант, а в первой классификации — что взаимно должны делать и консультант и клиент.

Предварительная стадия. На предварительной стадии происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

Предпроектная стадия или этап 1 «Подготовка», или фаза «Подготовка»

1. Первый контакт с клиентом.

Предпроектная стадия (фаза или этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения. Инициатором контакта может выступить любая сторона.

Во-первых, консультационная фирма может осуществлять, так называемые, «холодные» контакты без запроса со стороны клиента (рассылка прайс-листов, звонки по телефону и т.д.). Это, один из путей маркетинга консультационных услуг и, как правило, он не заканчивается заключением контракта.

В-вторых, консультанта представляет другой клиент, для которого он работал в прошлом. При этом консультанту важно показать свой профессионализм и предварительную осведомленность о проблемах и методах решения потенциального клиента.

В-третьих, для завязывания первых контактов особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия — семинары, конференции — с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании.

В-четвертых, именно клиент завязывает первый контакт. Это означает, что он ощущает некоторые проблемы в работе организации и в управлении ею и решает пригласить консультанта. Чаще клиент выходит на консультанта по рекомендации.

После предварительной договоренности (до первой встречи) консультанты начинают осуществлять сбор информации о фирме по следующим вопросам:

вид производимого клиентом изделия (продукта или услуги);

характер и расположение рынков сбыта;

типы сырьевых материалов и их источники;

технологические ресурсы и оборудование;

история предприятия;

традиции и проблемы отрасли (можно взять из публикаций в журналах);

финансовое положение клиента.

Первая встреча, как правило, происходит в форме беседы-переговоров, где каждая из сторон старается, как можно больше, узнать о другой стороне (на данной беседе консультантам следует больше слушать). До обсуждения самой ситуации необходимо сначала обсудить общие вопросы: сроки проведения диагноза, платным ли будет предварительный диагноз проблемы и т.п.

Основная цель первых контактов:

больше узнать о клиенте;

понравиться клиенту;

договориться о проведении предварительного диагноза проблемы.

2. Предварительный диагноз проблемы.

Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что клиент от него ожидает. Поэтому во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Многие организации настаивают на проведении тщательного внутреннего исследования проблемы, прежде чем обратиться к консультанту. Клиент может даже заготовить проект того, что он хочет, чтобы было сделано консультантом. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную информацию. Прежде, чем начать планировать задание и предлагать какие-то мероприятия, консультанту стоит провести собственную независимую оценку проблемы. Опытный консультант начинает эту работу с первой встречи с клиентом. Его интересует все: кто связался с ним и каким образом; как его принимают во время первой встречи; какие вопросы задают; существует ли в них какой-либо подтекст; что говорит клиент о своих конкурентах; держится ли он свободно или напряжен и т.д.

Но необходима и более объективная информация. Основным методом предварительной диагностики проблемы является метод сравнения. Как правило, сравнивают показатели предприятия с показателями в отрасли, смотрят изменение показателей в динамике.

Источники информации для предварительной диагностики проблемы:

документы и отчеты предприятия клиента;

статьи и публикации о предприятии;

наблюдения и беседы консультанта;

документы самой консультационной фирмы, в том случае, если фирма уже работала с данным клиентом;

документы, полученные в ходе контакта с другими организациями.

В проведении предварительной диагностики проблемы нет жесткой методической базы. Но общее правило:

Подходы консультанта к управленческому исследованию на этапе предварительного диагноза проблемы.

Трудности, возникающие при выявлении проблем:

1. Принятие симптомов проблемы за саму проблему (то есть принятие причины за следствие).
2. Предвзятое мнение о причинах проблем.
3. Игнорирование восприятия проблем в разных частях организации (например, когда один сотрудник видит проблему, а другой — нет, хотя она проявляется во всей организации).
4. Незавершенный диагноз проблемы (например, когда консультант торопясь дает скорый диагноз, который является ошибочным).

Цель предварительного диагноза проблемы — не предложить меры для решения проблемы, а запланировать нужное для этого консультативное задание или проект. Время, отведенное на предварительный диагноз, относительно коротко, как правило, 1-4 дня. Если задание сложное, затрагивает несколько сторон деятельности клиента, может понадобиться 5-10 дней. Предварительная диагностика проблемы происходит до подписания контракта. Для консультационных фирм предварительная диагностика проблемы — это маркетинговый инструмент. Если проблема сложная, то необходима предварительная договоренность об оплате.

3 -4. Планирование заданий и предложение клиенту по заданию.

Как правило, предлагаемое задание описывается в документе, представляемом клиенту для одобрения и принятия решения. Он может иметь различные названия: отчет об исследовании, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложения по контракту и т.д. Представленное клиенту предложение — ценный документ. Чтобы оно имело успех, консультанту недостаточно ясно представлять, как выполнять задание; он должен уметь описывать свои взгляды на бумаге понятно для других людей.

В большинстве случаев в предложения клиенту включаются следующие четыре раздела:

1. технический раздел (описывает предварительные данные, оценку проблемы, цели в виде критериев качества работы в количественном измерении, подход, который намерен выбрать консультант, предлагаемую программу работы, этапы и график выполнения работы);
2. раздел по укомплектованию штата (распределение ролей между консультантом и клиентом, закрепление функций за консультантом и за клиентом (кто какую информацию и какие мероприятия обеспечивает), имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание);
3. раздел по квалификации консультанта (опыт и компетентность консультантской организации);
4. финансовый раздел (время персонала, оборудование и техника, стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы и другие показатели).

Консультант вручает предложение клиенту лично, для того, чтобы у клиента была возможность задать консультанту появившиеся вопросы.

5. Заключение контракта.

По результатам предварительного диагноза заключается договор или контракт.

Основные разделы контракта:

1. Участники контракта (между кем заключается)
2. Объем задания (план задания). Здесь указываются цели, содержание работы, дата начала, календарный график и объем работ.
3. Документация и отчет клиента.
4. Вклад консультанта и клиента.
5. Расходы и гонорар.
6. Процедура выставления счета и оплаты.
7. Профессиональные обязанности.
8. Ответственность консультанта за ущерб клиенту.
9. Авторское право консультанта при выполнении задания.
10. Использование субподрядчиков.
11. Прекращение контракта и его пересмотр.
12. Процедура разрешения споров.
13. Подписи и даты.

В целом предпроектная стадия очень важна, так как именно на ней и консультант и клиент принимают решение о дальнейшем сотрудничестве.

Существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех дальнейшего взаимодействия клиента с консультантами:

* Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента. Можно это сделать с помощью сбора данных о клиенте (об этом было в теме «Выбор консультанта»). Но даже поведение во время первой встречи может дать много полезной информации клиенту (см. далее «хороший и плохой консультант»).

* Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случае может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант.

* Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.

* Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

При выборе консультанта можно обратить внимание на особенности его поведения на первых встречах. Есть примеры поведения «плохого» (непрофессионала) и «хорошего» консультанта.

Таблица. Положительные и отрицательные примеры поведения консультанта

Проектная стадия

Этап или фаза «Диагностика» состоит из:

— Обнаружение фактов.

— Анализ и синтез фактов.

— Детальное изучение проблемы.

Консультанты начинают этап углубленной диагностики предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия. Происходит анализ данных и проводится обширная диагностика с описанием финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Для успешного проведения диагностического исследования важно правильное понимание характера проблемы. Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции (т.е. требуются небольшие корректирующие мероприятия), он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы. Если речь идет о проблеме совершенствования (изменения качественных характеристик в чем-либо), то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации. В случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление.

Есть общие задачи, методы диагностики.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:

* организации производства;

* состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;

* информационным потокам и связям на предприятии;

* элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

* организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики могут являться:

1. Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководство предприятия.
2. Беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками.
3. Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия.
4. Тестирование, анкетирование и интервьюирование.
5. Специальные методы: SWOT-анализ, метод причинно-следственного анализа (диаграмма Исикавы), метод сравнения, методы определения приоритетов проблем (графопроблем, экспертных оценок, дерева целей и пр.).

Результаты диагностики представляются в виде документов:

Обзор организации управления предприятием:

— стратегия фирмы;

— результаты реализации этой стратегии;

— характеристика продуктов предприятия;

— характеристики сильных и слабых сторон внутренней

среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия;

— характеристика работы с персоналом;

— обзор процессов документооборота;

— обзор социально-психологического климата на предприятии.

Обзор процессов организации производства:

— логистика производства;

— технологические карты;

— технико-экономические показатели производства;

— производительность труда и эффективность использования ресурсов;

— производственные возможности.

Отчет о результатах маркетингового исследования:

— характеристика портфеля продуктов предприятия;

— результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;

— оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;

— анализ конкурентной среды.

Обзор финансовой деятельности предприятия:

— анализ кредитной и инвестиционной политики;

— комплексный анализ балансов предприятия;

— анализ движения наличных средств, ликвидности.

? Обзор кадрового потенциала предприятия:

— анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;

— анализ систем продвижения и поощрения;

— анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

 Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

— обзор процессов документооборота;

— обзор процессов обслуживания клиентов;

— автоматизация отдельных систем управления.

 Обзор коммуникационных процессов:

— характеристика коммуникационных стилей;

— характеристика элементов корпоративной культуры — системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.

В зависимости от содержания заказа, профиля консультационной услуги часть информации может быть представлены в сокращенном виде, часть изучена более детально.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:

1. Сформулировать важнейшие проблемы.
2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.
3. Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.
4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

Четвертый пункт это уже начало следующего этапа «Планирование действий», где осуществляется:

— Выработка решений.

— Оценка альтернативных вариантов.

— Предложения к клиенту.

— Планирование осуществления решений.

Происходит выработка одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту и подготовка к осуществлению решения, принятого клиентом. Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, теоретически сначала следует тщательно конструировать решения, разрабатывать системы и планировать по всем альтернативным решениям, которые вошли в этот краткий список. На практике необходимо прагматическое отношение, так как клиенту и консультанту может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно, и детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение. Некоторые затраты и результаты можно довольно точно оценить количественно. Другие не поддаются такой оценке (например, повышение эффективности принятия решений в результате децентрализации власти и ответственности в области маркетинга и политики сбыта продукции).

Подходы и методологии 2 и 3 этапов диагностики и принятия решений принципиально отличаются: на 2 этапе (диагностики) важна систематизация фактов, а на 3 (выработки решений) — необходимы творчество и новаторство (цель 3 этапа — выработать нечто новое).

Здесь необходимо большее участие со стороны клиента, поскольку:

1) нет необходимости делать лишнюю работу, если нет уверенности в том, что клиент согласен с выбранным подходом и вариантом;

2) планирование действий будет более эффективным, если в работе будут участвовать талантливые сотрудники клиента;

3) персонал клиента, выполняя большую часть работы, позволяет снизить стоимость консультационного проекта, что выгодно для заказчика;

4) совместное планирование действий дает клиенту возможность обучаться.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

-Идеальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходится сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

-Количество критериев велико: основным отвечают все альтернативы, и приходиться принимать решения по другим критериям;

-Некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды, социальные, человеческие и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;

-Оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);

-В оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить насколько и в каком случае важны различные критерии.

В любом случае консультант должен объяснить:

-возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись; реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);

-условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).

Иногда на этапе предложений участие консультанта заканчивается, проект считается завешенным для консультанта. Но часто организации привлекают консультанта к этапу внедрения рекомендаций.

Этап внедрения (фаза внедрения) проекта, включает в себя:

1. Помощь в осуществлении.
2. Корректировка предложений.
3. Обучение.

Рассмотрим несколько вопросов, значимых для осуществления этапа внедрения.

Вопрос 1. Роль консультанта при внедрении.

Основной целью любого консультационного процесса является внедрение изменений, ведущих к улучшению текущей ситуации. Если нет внедрения, то процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация может возникнуть в случаях:

1) Клиент не принимает предложение консультанта.

2) Консультант не находит решения проблем клиента.

3) Нехватка финансовых ресурсов для решения проблем.

За осуществление внедрения предложения отвечает сам клиент, и чем сложнее решение, тем больше вероятность возникновения трудностей и сложностей при внедрении. Или, например, могут измениться условия реализации, тогда участие консультанта может помочь преодолеть трудности в этой фазе.

Консультант не участвует во внедрении в следующих случаях:

1. Если проблема проста.
2. Если совместная работа на предыдущих фазах показала, что клиент сам в силах справиться с ее внедрением.

Клиент не может использовать консультанта на этапе внедрения в случае отсутствия финансовых возможностей у клиента.

Участие консультанта при внедрении без больших расходов возможно в следующих случаях:

1. Если размер консультационной группы постепенно сокращается.
2. Если при внедрении используется только один консультант.
3. Если консультант занимается наиболее сложными задачами при внедрении, а остальное клиент делает самостоятельно.
4. Если консультант периодически навещает клиента для осуществления контроля над процессом внедрения.
5. Если консультант вмешивается в работу по просьбе клиента.

Вопрос 2. Планирование, подготовка и контроль внедрения.

Планирование контроля внедрения начинается с разработки плана (или программы) внедрения, который включает следующие разделы:

1. Цель.
2. Мероприятия.
3. Сроки и ресурсы.
4. Руководители программы в целом, сотрудники, участвующие в мероприятии.
5. Критерии достижения результата.

Если необходимо, то строятся графики выполнения работ (сетевые графики). Большое внимание уделяется темпам и срокам осуществления мероприятия. Важно, чтобы время окончания проекта приходилось на день раньше, чем окончание срока по договору.

Чем сложнее процесс внедрения, тем чаще приходится в него вмешиваться, поэтому система внедрения должна быть гибкой.

При внедрении у руководителей часто бывает диссонанс сознания. То есть, когда мы стремимся к чему-то новому, то в новом видим все лучшее. При первых же трудностях картина меняется: в новом видится плохое, а в старом — хорошее. Поэтому необходимо сначала все хорошо спланировать, а потом медленно внедрить.

Задача консультанта — присутствовать, поддерживать клиента и советовать ему.

Вопрос 3. Процесс внедрения.

Результат внедрения зависит от следующих факторов:

1. Качество решения (уровень проработки).
2. Приемлемость решения (соответствие возможностям).
3. Внедряемость решения (поддержка со стороны персонала, руководства и т.п.).

Если это записать в виде формулы, то она будет иметь следующий вид:

Результат = Качество решения * Приемлемость решения * Внедряемость решения.

Для получения максимального результата необходимо, чтобы все три фактора были на высоком уровне. Если хотя бы один из них имеет низкое значение показателя, то результаты внедрения будут плохими.

Вопрос 4. Управление восприятием инноваций.

На этапе внедрения важны методы управления инновационными процессами. Парадокс, но часто источником сопротивления могут стать руководители высшего звена, которые и привели в организацию консультанта. Работа консультантов, прежде всего с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку проекта, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающихся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием — недостаток у руководителей современных знаний и опыта. Поэтому, консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его.

Вопрос 5. Обучение персонала клиента.

Любое нововведение осуществляется на основе методов группового действия, поэтому важна подготовка группы к совместной деятельности. Подготовка осуществляется при помощи совместной работы клиента и консультанта.

Любой опытный консультант пытается использовать возможность передать рутинную работу персоналу клиента и вовлечь его в более сложные ситуации, побуждающие к самообразованию.

Для обучения новым методикам и приемам используется целый ряд подходов:

1. Подготовка внутренних консультантов без отрыва от производства.
2. Подготовка инструкторов.
3. Подготовка экспериментальной группы, которая потом будет обучать другой персонал.
4. Подготовительные курсы для работников компании.
5. Ознакомительные программы для лиц, которые не участвовали во внедрении, но должны быть информированы.

Сами программы обучения включают семинары, работу в группах, ролевые ситуации, индивидуальное обучение. Например, «кружки качества».

Послепроектная стадия.

Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин их возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.

Сроки окончания. Профессиональные консультанты обращают большое внимание на то, каким образом они заканчивают сотрудничество. Последнее впечатление очень существенно, и отлично законченное задание оставляет дверь открытой для будущей совместной работы. Выбрать нужный момент для завершения сотрудничества часто трудно, но если принять неверное решение, хорошие взаимоотношения могут испортиться и успех проекта попадет под удар. Вопрос своевременного окончания сотрудничества нужно обсудить в самом начале процесса консультирования, когда консультант предъявляет клиенту весь пятифазовый цикл и объясняет обычный нормальный ход успешного выполнения задания. Контракт на консультирование должен предусматривать, когда и при каких обстоятельствах задание будет завершено.

Сотрудничество может прекратиться как раньше, так и позже намеченного срока. Время сотрудничества может закончиться раньше процесса внедрения, если клиент не торопится завершать работу, а у консультанта есть другие заказы и он пытается сократить время, либо если у клиента нет средств. Консультант остается на предприятии дольше, чем предусмотрено, когда консультант не готов закончить проект в срок ввиду сложности проекта, либо, когда персонал консультационной фирмы неправильно спланировал продолжительность выполнения работы.

Оптимальным решением момента окончания работ, является постепенное прекращение сотрудничества. Многие консультанты предлагают клиенту последующие услуги по внедрению (периодически посещают клиента для консультаций и контроля над процессом внедрения).

Оценка. Наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные средства. Оценка важна как для самого клиента, так и для консультанта. Тем не менее, не смотря на важность оценки, она не всегда проводится, либо является поверхностной. Это может быть связано со сложностью оценки изменений в организации и во взаимоотношениях сторон. Кроме того, необходимо отметить деликатную область оценки взаимоотношений и стороны иногда пытаются избежать ее, особенно когда клиент не доволен работой консультанта. Также, оценка требует дополнительных затрат, которые не всегда по карману клиенту.

Если оценка производится, то при этом рассматривается два аспекта консультационного проекта:

Первый аспект. Преимущества, которые получил клиент. Преимущества оцениваются путем сравнения двух ситуаций: до и после внедрения консультационного проекта. Это сравнение возможно, если были определены критерии, по которым измеряются результаты (то есть, которые ожидает клиент от сотрудничества с консультантом).

Консультационный проект порождает три рода преимуществ в организации:

1. Новые способности. Это навыки диагностики и решения проблем, навыки общения, специальные, технические и управленческие навыки.
2. Новые системы и формы поведения (информационные системы маркетинга, новые системы подбора персонала, межличностные отношения и индивидуальное поведение).
3. Новая степень эффективности работы. Консультирование без эффективности — это роскошь для клиента. Иногда по изменению эффективности работы нельзя оценить результаты.

Второй аспект. Сам процесс консультирования.

Оценка процесса консультирования осуществляется по основным характеристикам:

1. План задания (план консультанта). Оценивается, был ли план ясным, реалистичным, соответствовал ли он потребностям клиента и конкретной ситуации. Давало ли определение целей и средств достаточно оснований для реализации плана.
2. Количество и качество средств для выполнения заданий. Средства оценивают как консультант, так и клиент:

обеспечил ли консультант группу определенного размера, структуры и уровня компетентности;

обеспечил ли клиент средства для выполнения задания (персонал, финансовые средства, оргтехнику и пр.).

3. Стиль консультирования. Здесь необходимо определить, какие отношения были между сторонами.
4. Руководство выполнения задания. Как консультационная фирма осуществляла руководство выполнения проекта, и как клиент поддерживал консультантов и контролировал ход выполнения задания.

Способы оценки делятся на:

количественные;

качественные.

Оценка должна проводится, когда задание близко к завершению.

Подготовка заключительного отчета по заданию. При относительно коротких заданиях это может быть единственный отчет всеобъемлющего характера. При более долгосрочных заданиях он может содержать упоминания о предыдущих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, произошедших после написания последнего из них. Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений, и давать клиенту откровенные рекомендации о том, что нужно предпринять или избегать в будущем.

Структура отчета:

1. Введение с описанием исходной ситуации и целей работы.
2. Краткое описание хода работ с указанием представленных промежуточных отчетов.
3. Описание результатов работы.
4. Описание хода внедрения.
5. Рекомендации для дальнейшего внедрения.

Заключительный отчет никогда не должен быть большим (объем отчета без приложений не должен превышать двадцати — тридцати страниц).