Технология организационного проектирования и моделирования

Организационное проектирование (построение организационной структуры) представляет из себя процесс построения организации, способной достигать поставленных целей (финансовых, производственных, маркетинговых), что осуществляется благодаря:

— конкретизации и балансировке целей и стратегии организации;

— выявлению функций организации, необходимых для достижения поставленных целей

— выявление структуры управления, необходимой для достижения поставленных целей

— распределению зон ответственности и правил взаимодействия между бизнес-единицами (сотрудники, подразделения), необходимых для достижения поставленных целей организации

— определения ключевых показателей эффективности бизнес-единиц (KPI), т.е. ожидаемых результатов деятельности требуемых для достижения поставленных целей организации

— определению необходимой численности и стоимости персонала;

— определению необходимых компетенций сотрудников исходя из специфики бизнеса.

В процессе работы над подобными проектами нашими консультантами был выстроен чёткий алгоритм работы по разработке или оптимизации организационной структуры. Он состоит из 10 шагов:

Шаг 1. Описываем цели и стратегию организации. Фокусируем и балансируем цели организации и разрабатываем её стратегию (общие способы достижения целей).

В результате получаем документ, который конкретизирует цели и стратегию организации, учитывает рыночные возможности компании, риски и варианты их компенсации.

Шаг 2. Строим схемы бизнес-процессов. Делаем укрупнённое описание бизнес-процессов организации.

В результате определены:

— основные бизнес-процессы компании,

— требуемые результаты (KPI) и основные ресурсы;

— узловые центры ответственности;

— последовательность и правила взаимодействия;

Шаг 3. Разрабатываем экономическую структуру организации. Осуществляем расчёт эффективности бизнес процессов и количественный прогноз результата в рамках экономической модели.

В результате построена экономическая структура организации, в которой финансовые результаты бизнес-процессов обеспечивают выполнение стратегии и достижения поставленных целей.

Шаг 4. Разрабатываем функциональную структуру организации. Строим карту функций, необходимых для обеспечения жизнедеятельности и достаточных для достижения целей. При этом под функцией понимается регулярно выполняемый комплекс работ с четко определенным результатом.

В результате набор, содержание, глубина и стоимость функций соответствуют логике основных бизнес-процессов, экономической структуре компании и обеспечивают достижение результата.

Шаг 5. Разрабатываем политики организации. Политики компании — это руководящие документы, определяющие принципы и правила деятельности компании в сфере ключевых компетенций. Существуют десятки видов документов, но определяющими являются кадровая, коммерческая, финансовая и производственная политики.

В результате разработки компания получает комплект политик, от 4 до 20 документов, конгруэнтных целям и стратегии компании.

Шаг 6. Разрабатываем организационную структуру. При этом под организационной структурой понимаем комплект решений, определяющих:

— достаточный и необходимый кадровый ресурс (по качеству, количеству, стоимости);

— зоны ответственности сотрудников, их полномочия;

— структуру управления (с учетом коэффициента управляемости и особенностей корпоративного стиля управления).

В результате мы получаем документ, в котором структура управления, количество, качество и стоимость персонала, их зоны ответственности приведены в соответствие с целями и стратегией компании.

Шаг 7. Разрабатываем структуру коммуникаций компании (процессно-ролевую модель). В итоге мы получаем оптимальную схему взаимодействий между бизнес-единицами (подразделениями, специалистами), которая обеспечивает достижение запланированных результатов.

Шаг 8. Разрабатываем регламенты, процедуры и положения о подразделениях.

Под регламентом понимаем документ, который предписывает порядок действий (работ) в хронологической последовательности, т.е. определяет точные сроки начала и завершения работ, взаимодействия и переходов. Основное предназначение регламентов – управление сроками и временем исполнения работ. Обеспечивает координацию деятельности служб и подразделений (сотрудников) при совместном выполнении задач.

Процедура – описывает технологию, последовательность работ нескольких участников с требуемыми результатами каждого этапа работ. Документ определяет ответственных исполнителей, содержание работ каждого, и последовательность этапов. Основное предназначение процедур – управление качеством и эффективностью исполнения работ. Обеспечивает соблюдение утвержденной технологии.

Положение о подразделении -документ, определяющий предназначение, правила функционирования, состав и систему управления подразделением. Основное предназначение положения – обеспечить эффективное управление деятельностью и результатами работ подразделения. Это интегрированный документ, определяющий роль и место отдела, цеха, службы в общем функционале и потоке работ компании.

В результате мы получаем комплект инструментов, координирующих деятельность бизнес-единиц компании (сотрудников, служб и отделов) и обеспечивающих качество и эффективность выполнения работ.

Шаг 9. Разрабатываем должностные и технологические инструкции. Определяем алгоритм действий в рамках должности или процесса.

В результате мы получаем комплект инструкций, объясняющих каждому сотруднику что он должен делать, как, и в какой последовательности.

Шаг 10. Внедрение.

Внедряем в организации весь комплекс полученных в результате работы сбалансированных, взаимоувязанных технологичных и действенных решений и инструментов.

В результате после окончательного внедрения оптимизированной организационной структуры значительно повышается эффективность вашего предприятия за счёт:

— повышения производительности труда сотрудников. У каждого работника компании появляется чёткое понимание того, что он должен делать, в какой последовательности, с какой целью, и какое вознаграждение он получит за каждый конкретный результат. В результате повышается мотивация к работе,

— оптимизации численности персонала: когда выяснены весь функционал, необходимый для достижения целей компании (финансовых, маркетинговых, производственных), становится понятно, какие функции дублируются или становятся излишними с точки достижения целей компании, таким образом можно сокращать ненужный персонал.

— преодоления беспорядка и рассогласованности, культура организации изменяется в направлении работы по технологиям и правилам, возникает системное взаимодействие. Появляются центры ответственности. Возникает чёткое видение целей и принципов, по которым живёт организация – улучшается морально-психологический климат в коллективе, сопричастность сотрудников общему делу.