Управление проектами

Проекты развития бизнеса второй, после процессов, важнейший фактор, влияющий на результаты Компании.

Бизнес сегодня предпринимает большие усилия для реализации проектов, чтобы гарантировать себе хорошие условия на рынках завтра. Но по-прежнему проекты сопровождаются не достижением целей, а перерасходом бюджетов и сдвигами сроков реализации. Организационно проекты продолжают изобиловать «разнообразием» управления и зависеть от личности и настроения Менеджеров проектов, разбавляя это неразберихой ответственности и полномочий, а «пожарный режим» стал «нормой по жизни» управления проектами. Как выбраться из «мертвой петли» проектной нерезультативности?

Прежде всего необходимо поменять подходы к планированию и реализации проектов, сместив акцент на план и выделив на него максимум возможного времени. Планировать людей, деньги и материальные ресурсы, планировать и предусматривать риски, и снова планировать, обязательно в команде, после этого реализация плана станет делом техники. Но планирование должно опираться на стандартные процедуры инициации, разработки и реализации проекта. Здесь важен системный подход в развитии проектной работы. Актуализировать[1] такую систему и сделать ее жизнеспособной – основная задача нашей работы.

Цели, задачи, этапы и результаты Управления проектами описаны ниже.

У актуализации проектной работы в Компании три взаимосвязанные цели:

· Первая цель – «подружить» бизнес-процессы и проекты развития бизнеса

· Вторая цель – посредством проектов выработать системный подход в развитии бизнеса

· Третья цель – повысить результативность и эффективность проектных команд.

Семь задач построения проектной работы в Компании:

· Во-первых, упорядочить работу над проектами.

· Во-вторых, развить навык оценки жизненных циклов проектов.

· В-третьих, развить навыки планирования проекта по людям, деньгам и объемам работ.

· В-четвертых, развить навыки оценки вероятности рисков и степень их появления.

· В-пятых, помочь найти «ключи» к мотивации заинтересованных в проекте сторон.

· В-шестых, помочь выстроить коммуникации – выбрать «удобные» способы информирования заинтересованных сторон.

· В-седьмых, оказать поддержку в формировании и развитии проектных команд.

Этапы проекта состоят из пяти шагов: 

· На первом шаге – знакомимся с бизнесом и проектами развития Компании. Нас интересуют внимание, уделяемое руководством теме управления проектами; оцениваем соответствие бизнес-процессов и проектов развития; обращаем внимание на организационную структуру и мотивацию людей в проектах; оцениваем реализованные проекты; соотносим текущие бюджеты и их связь с проектами развития; изучаем возможность использования автоматизированной системы управления проектами.

Длительность 3 -5 дней. За знакомство счетов не выставляем.

В результате появляется оценка уровня зрелости управления проектами и проблемное поле для развития проектных команд.

· На втором шаге – актуализируем ключевые проекты развития Компании. В рамках сессии организационного развития потенциальные проектные команды отрабатывают основные навыки проектного управления. Работа ведется с реальными проектами развития бизнеса. У проектов появляется цель, очерчиваются сроки и формируются бюджеты, создается календарный план проекта. Здесь же проекты презентуются Заказчику и Клиент вправе принять проект или отправить на доработку. В итоге обучение проходит в действиях над конкретными задачами бизнеса, без «воды» и «размывания» по времени.

Длительность – в течение 3-х дней проводим полноценную сессию стратегического развития.

В результате прорабатываются реальные проекты развития бизнеса, заказчики проектов развития утверждают цели, планы и ресурсы по каждому проекту, а люди вливаются в команды, которые, в последствии, займутся реализацией проектов.

• На третьем шаге, мы вместе с Клиентом формируем поддерживающую структуру управления проектами – создаем малую рабочую группу, задача которой выработать методологическую основу проектной деятельности – создать регламенты по выполнению проектов, процедуры согласования проектов и «нарисовать» документооборот.

Длительность – 3 месяца. Первый месяц рабочая группа встречается еженедельно, далее — раз в две недели.

В результате появится регламент управления проектной деятельностью, содержащий процедуру планирования, реализации и завершения проектов.

• На четвертом шаге – создаем проектный комитет (проектный офис) – орган, координирующий работу все проектной деятельности в Компании.

Длительность – эту работу мы проводим параллельно с созданием поддерживающей структуры управления проектами.

Результатом служит согласованный список участников проектного комитета, его регламент и полномочия в принятии решений.

• На пятом шаге – оказываем поддержку проектным командам. Здесь происходит реальная работа над проектами – команды встречаются и вырабатывают совместное решение по своим проектам. Мы – Консультанты показываем «правильный» формат для рабочих групп и следим за развитием команды и результативностью проекта.

Длительность – как и в случае с поддерживающей структурой эту работу мы проводим параллельно с созданием поддерживающей структуры управления проектами.

Результатом этапа служит закрепление навыков командной работы и формирование «факторов успеха» у рабочей группы по ходу реализации проекта. Ликвидация сложных случаев – вывод рабочих групп из «творческих» кризисов и устранение «порока» нерезультативности.

Результаты проекта:

§ Увеличение процента проектов выполненных в срок и в рамках бюджета. Возникающие отклонения становятся управляемыми.

§ Экономия времени Руководителей на мониторинг и контроль хода проектов.

§ Единый формат и критерии управления проектами для всех заинтересованных сторон в Компании. Каждый проект имеет план – факт анализ по срокам и ресурсам.

§ Четкое разграничение полномочий и ответственности участников проектов.

§ Бюджетирование проектов взаимосвязано с бюджетированием Компании.