Реализация процессного подхода в организации
Любая организация, которая хочет сохранить и улучшить позиции на рынке в долгосрочном периоде, должна ориентироваться в своем развитии на потребителей (как внешних, так и внутренних) и управлять процессами. Неэффективные внутренние процессы снижают рентабельность и конкурентоспособность организации, поэтому для организации важно своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды соответствующими изменениями внутри организации. Сотрудники будут знать, как именно выполнять свою работу. Четкая структура взаимосвязи всех процессов организации позволит повысить «прозрачность» работы.
Переход предприятия к процессно-ориентированному управлению предполагает:
идентификацию процессов,
развертывание процессов,
документирование процессов,
определение последовательности и взаимодействия процессов.
После того, как выполнена работа по идентификации требований потребителя и трансформации их в характеристики (параметры качества) продукта, производитель может приступать к определению (выделению, идентификации) процессов, необходимых для создания продукции.
Идентификация процессов — первоочередная и, пожалуй, самая сложная работа, которую следует выполнить при реализации процессного подхода. Так как не существует стандартного перечня процессов, организации следует самой определить состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.
Первоначально, исходя из миссии и видения, высший менеджмент организации должен определить состав основных направлений своего бизнеса. В каждой организации может осуществляться один или несколько основных бизнесов разной степени сложности. Для установленных основных бизнесов организации определяются реализующие их процессы.
Как показывает практика, идентифицировать полный состав бизнес-процессов в организации с первого раза удается крайне редко. Поэтому, как правило, сначала формируется временный перечень процессов, а уже затем, по мере более глубокого анализа деятельности организации, этот перечень корректируется в сторону наиболее полного отражения специфики деятельности организации.
Определение (на концептуальном уровне) состава процессов системы менеджмента качества происходит на основе таких идентифицирующих признаков, как:
наличие совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (таких видов деятельности в процессе должно быть не меньше двух, и деятельность должна носить повторяющийся характер);
наличие очевидного преобразования входа в выход.
Однако не все из процессов оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса.
Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению представляют фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности организации. Такие процессы требуют незамедлительного вмешательства (корректировки или улучшения) и должны находиться под особым вниманием. Следует иметь в виду, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий. Возможны ситуации, когда ключевые процессы одновременно являются и критическими.
Помимо такого разделения процессов системы менеджмента качества, организациями используются также общие классификации. Существует несколько классификаций, одинаково используемых в практике.
Согласно одной из них все процессы менеджмента качества делятся на три группы: основные процессы (или бизнес-процессы), процессы менеджмента и обеспечивающие (или вспомогательные) процессы. Основой такой классификации является принцип влияния процессов на добавленную стоимость и добавленную ценность продукции и самой организации.
В этом случае основными процессами (или бизнес-процессами) организации будут те процессы, которые непосредственно добавляют стоимость продукции, результатом взаимодействия этих процессов будет достижение коммерческих целей, то есть получение прибыли. По сути, это процессы, приводящие к выпуску продукции или предоставлению услуги, начиная с анализа существующих потребностей конкретных потребителей и заканчивая поставкой продукции. Основные процессы образуют цепочку бизнес-системы организации, то есть системы, направленной на создание продукции/услуги, и определяют выходные результаты деятельности. Эти процессы имеют стратегическую важность, поскольку прямым образом влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы непосредственно связаны с физическим созданием продукции, ее доставкой, а также с послепродажным сервисом. При построении процессной модели организации основные процессы образуют линейную цепочку, последовательно взаимодействуя друг с другом. При этом результаты каждого предыдущего процесса будут влиять не только на процесс, непосредственно осуществляющийся после него, но и на всю последующую цепочку процессов.
Таким образом, цепочка основных производственных процессов характеризуется преобразованием входов (сырье, материалы) в выходы (конечная продукция или полупродукт, подвергающийся дальнейшей переработке в ходе процесса выпуска конечной продукции) и наличием внешнего потребителя продукции, требованиям которого должна отвечать продукция.
Обеспечивающие (или вспомогательные) процессы — это процессы, не оказывающие непосредственного влияния на стоимость продукции, но в результате их функционирования создаются необходимые условия для осуществления бизнес-процессов, а значит, они влияют на стоимость опосредованно (по сути, это те процессы, без которых функционирование основных процессов в принципе невозможно). Эти процессы непосредственно не влияющие на добавление стоимости продукции, добавляют ценность самой организации, делая возможным реализацию коммерческих целей. В отличие от основных, обеспечивающие (вспомогательные) процессы являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.
Следовательно, вспомогательные производственные процессы идентифицируются по преобразованию входов (сырье, материалы, информация) в выходы (полупродукт, услуги) и наличию внутреннего потребителя. Внутренние потребители определяются в соответствии с организационной структурой и местом в технологическом процессе выпуска продукции. Результат вспомогательных производственных процессов направлен на обеспечение процесса выпуска продукции и не включается впоследствии в состав конечной продукции.
Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех процессов организации. Процессы менеджмента — это в некотором роде тоже обеспечивающие процессы, они также не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, а только на добавление ценности организации, и в общем случае их можно было бы и не выделять в отдельную группу. Однако меняющееся отношение к менеджменту, который из вспомогательного инструмента функционирования организаций становится основным, определяет и особый статус этой группы процессов (процессы высшего уровня). Такие процессы формируют бизнес-стратегию и культуру менеджмента организации, а конечным результатом их функционирования является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.
Управленческие процессы также обладают характерными особенностями: они не имеют внешнего потребителя; не связаны с конкретными характеристиками отдельного вида продукции; обеспечивают достижение общих целей организации, целей производственных процессов и целей постоянного улучшения. Это связано с тем, что результаты осуществления управленческих функций не имеют конкретного внутреннего потребителя, поскольку они должны соответствовать поставленным целям менеджмента, а не требованиям персонала предприятия, которому эти результаты осуществления управленческих функций адресованы.
Концептуальная процессная модель менеджмента организации, иллюстрирующая взаимосвязь различных видов процессов, показана на рисунке 2. Данная классификация наиболее распространена в российских организациях.
Рис. 2. Концептуальная модель процессов системы менеджмента качества в организации
Другой классификацией процессов считается классификация, предложенная М. Портером в середине 80-х годов прошлого столетия в рамках его теории о цепочках ценностей. Однако следует отметить, что изначально М. Портером рассматривались не процессы, а «ценные виды деятельности», поэтому сложно говорить об этой классификации как первой для структурирования процессов. При этом вся деятельность компании представлялась набором технологических и экономических коммерческих видов деятельности, которые, в свою очередь, делились на первичные (имеющие отношение к физическому созданию продукции) и поддерживающие (благодаря которым становится возможным выполнение первичной деятельности). Основные виды деятельности добавляют ценность организации, а вспомогательные — формируют инфраструктуру организации.
Переход от видов деятельности к процессам в рамках теории М. Портера произошел только в начале 2000-х гг. При этом сама классификация осталась неизменной.
Еще одна классификация процессов системы менеджмента предложена в стандарте ISO/IEC 12207, регламентирующем процессы жизненного цикла программных средств. Данный подход (как и все классификации, используемые для описания деятельности с помощью программных средств) основан на классификации, предложенной Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse) Согласно стандарту, ISO/IEC 12207, выделяются три группы процессов: основные, вспомогательные и организационные. Основные процессы — это процессы производства продукции и услуги. Вспомогательные процессы поддерживают реализацию других процессов, будучи неотъемлемой частью всего жизненного цикла, вспомогательный процесс используется и выполняется по мере необходимости и инициируется другим процессом.
Организационные процессы выполняются организацией с целью создания и обеспечения деятельности какой-либо нижестоящей структуры, включающей в себя связанные процессы жизненного цикла и персонал и совершенствования структуры и процессов. Исходя из текста стандарта можно сделать вывод о том, что процессы жизненного цикла программных средств классифицированы на основе признака их инициации: основные процессы инициируются потребителями, вспомогательные — основными процессами, а организационные процессы инвариантны по отношению к другим процессам организации.
Еще одна классификация, используемая при описании процессных моделей управления, была предложена Д. Гарвиным (D. Garvin). При этом все процессы организации разделяются на три категории: рабочие процессы, поведенческие процессы и процессы изменений.
Рабочие процессы подразделяются на собственно рабочие процессы и административные. Собственно, рабочие процессы — это процессы, которые создают, производят и представляют ту продукцию и услуги, которые нужны потребителю; а административные рабочие процессы — это процессы, которые не производят на выходе то, что хочет потребитель, но которые всё-таки нужны для управления бизнесом. Собственно, рабочие и административные процессы имеют несколько общих характеристик. Обе группы включают последовательность связанных, взаимозависимых действий, которые вместе трансформируют входные данные в выходные. Обе группы имеют начало и окончание, и их границы могут быть определены с достаточной степенью точности при минимальном перекрытии. И обе имеют потребителей, которые могут быть внутренними и внешними по отношению к организации. Основные отличия между этими двумя группами лежат в природе их выходных данных. Обычно собственно рабочие процессы создают товары и услуги, которые потребляют внешние потребители, а административные процессы вырабатывают информацию и планы, которые потребляют внутренние потребители. По этой причине обе эти группы часто рассматривают как независимые, не связанные между собой, несмотря на то, что они должны быть отлажены друг относительно друга и оказывать друг другу взаимную поддержку, если организация хочет функционировать эффективно.
Согласно Д. Гарвину, поведенческие процессы представляют собой последовательность шагов, используемых для осуществления когнитивных и межличностных аспектов работы. Часто именно эти поведенческие схемы определяют конечный успех или неудачу собственно рабочего процесса. Обобщив подходы к систематизации поведенческих процессов, они также подразделяются на три группы: процессы принятия решений; коммуникативные процессы и процессы обучения в организациях. Все они включают сбор, передачу и интерпретацию информации, а также формы межличностных взаимоотношений. Все поведенческие процессы обладают рядом характеристик. Они являются генерализацией, основанной на наблюдениях за повседневной работой, и не существуют независимо от тех рабочих процессов, в которых они появились, именно поэтому их трудно идентифицировать.
Рассмотрение Д. Гарвиным процессов изменения уходит корнями в стратегический менеджмент, теорию организации, социальную психологию и историю бизнеса и основывается на последовательности событий во времени. Все процессы изменения делятся на две широкие категории: автономные и индуцированные. Автономные процессы ведут свою собственную жизнь; они идут вследствие внутренней динамики. В отличие от автономных, индуцированные процессы изменений происходят не естественно, а создаются, исходя из внешних предпосылок и стратегии развития организаций, поэтому в эту категорию попадает вся плановая деятельность по процессам изменения.
Кроме того, выделяется вторичный классификационный признак систематизации процессов: в рамках каждого кластера они могут быть рассмотрены с точки зрения управления.
Таким образом, концепцию Д. Гарвина можно представить в виде графической модели (рис.3).
Рис. 3. Процессная модель Д. Гарвина
Состав процессов формируется на основе их классификации и для разных организаций будет своим в зависимости от размера организации, направления бизнеса, организационной структуры и множества других факторов. Анализ процессных моделей различных российских и зарубежных организаций позволяет сделать вывод об их индивидуальности — в большинстве своем процессные модели и составы процессов систем менеджмента качества отличаются друг от друга даже для похожих организаций.
При формировании состава процессов системы менеджмента качества должны быть учтены следующие условия:
1) наличие для каждого процесса очевидного преобразования входа в выход путем последовательного выполнения некоторых взаимозависимых видов деятельности (таких видов деятельности в процессе должно быть не меньше двух, и деятельность должна носить повторяющийся характер), об этом уже говорилось выше;
2) возможность отнести один процесс к компетенции одного из высших руководителей организации — владельца процесса;
3) состав процессов не выходит за рамки требований стандарта ISO 9001 и по возможности минимизирован.
Конкретный состав процессов, оказывающих влияние на получение добавленной ценности, в организации определяется следующим образом.
Первоначально устанавливаются цепочки основных процессов (цепочки ценности) и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента.
Например, канадской компанией «Праксиом Ресерч Групп» при разработке процессной модели был выделен следующий состав типичных процессов в соответствии с ISO 9001:
1) процесс управления качеством;
2) процесс управления ресурсами;
3) процесс учета законодательных и регулирующих требований;
4) процесс маркетинговых исследований;
5) процесс разработки продукции;
6) процесс закупок;
7) процесс производства;
8) процесс предоставления услуг;
9) процесс защиты продукции;
10) процесс оценки требований потребителей;
11) процесс внутренней связи;
12) процесс управления документацией;
13) процесс управления протоколами качества;
14) процесс планирования;
15) процесс подготовки персонала;
16) процесс внутреннего аудита;
17) процесс анализа со стороны руководства;
18) процесс измерения и мониторинга;
19) процесс управления несоответствиями;
20) процесс постоянного улучшения.
В немецкой компании «Кнорр Бренсе» (самой крупной в мире по производству тормозных систем для поездов) было выделено шесть основных, три процесса менеджмента и 46 субпроцессов.
Один из возможных укрупненных составов процессов системы менеджмента качества приведен в таблице 2. В состав процессов не включены те процессы, которые могут быть установлены только для условий конкретной организации, кроме того, некоторые процессы могут быть объединены или разделены на несколько исходя из практической возможности их реализации.
Процессный подход к менеджменту с точки зрения этапов
В основе проекта внедрения процессного подхода к управлению персоналом заложена технология в виде последовательных этапов (рис.4).
процессный подход менеджмент управление персонал
Рисунок 4. Этапы проекта внедрения процессного подхода к управлению персоналом
Достоинством является то, что в технологии учтены как этапы управления проектом, так и этапы внедрения инноваций. Это соответствует реализуемой в диссертации идеи о том, что внедрение процессного подхода к управлению персоналом должно осуществляться в виде проекта и с учетом того, что оно представляет собой инновацию. Этапы разбиты на стадии и фазы, по каждому из них описаны потенциальные проблемы, назначение и ожидаемый результат. Соискателем подчеркивается, что проект внедрения процессного подхода к управлению персоналом должен быть, с одной стороны, относительно самостоятельным, с другой стороны, выступать элементом единого проекта перевода организации на процессное управление.
