Раздвинь границы традиционного коучинга, принимая факты

Джон Блэйки, Ян Дэй «Стимулирующий коучинг»
Раздвинь границы традиционного коучинга, принимая факты
Сайт книги

«Стимулирующий коучинг» утверждает, что традиционный коучинг ограничен своими терапевтическими истоками. Блэйки и Дэй представляют лучшую альтернативу для бизнес-среды 21 века: подход, основанный на фактах (FACTS-coaching). Его акцент на требовательную сложную обратную связь, ответственность, смелые цели, напряженность и систему мышления клиента ведет к полноценному раскрытию потенциала.

Кому нужна эта книга:

      Всем, кто интересуется коучингом;

      Тем, кто заинтересован в максимальной производительности.

Об авторах:

Джон Блейки и Ян Дэй имеют большой тренерский опыт на уровне руководителей всего мира.

Выясните, почему коучинг нуждается в обновлении в 21 веке

Коучинг стал популярным в 1980-х годах как прямое следствие «борьбы за талант». Поскольку экономика стала больше опираться на знания, развитие и удержание наиболее талантливых специалистов, это стало необходимым для успеха. Поэтому компании начали нанимать тренеров, чтобы гарантировать, что их сотрудники достигают полного раскрытия своего потенциала. Но вы когда-нибудь задавали себе вопрос: откуда появляются коучеры?

Коучинг развился из существующей отрасли по профподдержке, как консультирование и психотерапия, основанной на определенных ключевых принципах и помогающей клиентам найти их собственные решения. Эти принципы необходимы для помощи людям, которые нуждаются в помощи, но являются ли они эффективными в случае с коучингом?

«Стимулирующий коучинг» утверждает, что данный подход, возможно, привел самовлюбленный финансовых трейдеров к тому, чтобы сосредоточиться только на собственной персональной награде, с катастрофическими последствиями для их компаний, и даже для финансового рынка в целом.

Так что случилось со старым подходом? Традиционный коучинг обычно ведет к развитию эго лидеров похвалой, а не оспариванием ими честной обратной связи. И вместо того, чтобы сосредоточиться на картине в целом, традиционные тренеры просто помогают клиентам реализовать свои личные цели, и стоят в стороне, когда видят, что их клиент нарушает собственные ценности. «Стимулирующий коучинг» дает понять, что это должно измениться.

Далее вы узнаете:

  как работает традиционный коучинг;

  что лежит в основе традиционного коучинга;  как это влияет на коучинг с другой стороны;

  что лучшая альтернатива традиционному коучингу выглядит так: подход, основанный на фактах (FACTS-coaching), которые разрушают мифы традиционного коучинга, и модели, которая на самом деле работает.

Изначально традиционный коучинг

был призван оказывать поддержку

Хоть иногда нам кажется, что это существовало вечно, но тренерская профессия, на самом деле, все еще находится в подростковом периоде.

Когда коучинг впервые появился в 1980-е годы, было очень много внушаемых личностей, которые легко попадали под влияние своих старших коллег, как психотерапевтов или консультантов. Это влияние означает, что основным принципом коучинга было ориентированное консультирование, при котором клиент получает безусловную положительную поддержку.

Например, активное слушание и мощный допрос — два набора навыков, которые необходимы для консультирования, наставничества, терапии и коучинга. Эти навыки нужны для изучения и понимания потребностей клиента – отправной точки любого прогресса, и помощи клиентам в поиске собственных ответов, что является ключевым условием для самоопределения и основным значением поддерживающих дисциплин.

Но когда коучинг только появился, никто ничего из этого не знал. Так, в поисках ориентации, коучинг использовал самое большое вдохновение – клиент-центрированную терапию.

Эта терапия была разработана Карлом Роджерсом, одним из самых влиятельных психотерапевтов ХХ века, известным своей гуманистической методологией. Его директивный подход основывается на фундаментальном убеждении в том, что клиент уже обладает огромными ресурсами, необходимыми для развития. Цель терапевта — помочь клиенту найти собственные решения, создавая безопасное пространство для роста, используя эмпатию (умение видеть чужими глазами), конгруэнтность (быть абсолютно открытым и честным) и безусловное, безоценочное позитивное отношение. Эти принципы стали основой для традиционных моделей коучинга.

Например, популярная модель Co-Active пересекается с принципами Карла Роджерса в том, что клиент считается естественно находчивым, инициатива исходит от клиента, а отношения — это Союз, созданный для роста клиента.

Другой пример — известная модель GROW, которая также разделяет основные идеи Роджерса: клиент рассматривает возможность находить собственные решения, эмпатия направлена на создание безопасного пространства, а понимание осуществляется на основе недирективного допроса.

Ориентация на поддержку стала основанием для основных принципов коучинга

«Новорожденный» коучинг смог вывести свои методы и дух из теоретически установленных и практически проверенных основ психотерапии и консультирования. Эти предшественники оказали влияние на коучинг, вплоть до его ядра, и тренерская литература широко использует три ориентированных на поддержку принципа, которые выделяются как принципиально важные:

  Недирективный подход. Этот принцип предполагает, что клиент, а не тренер – эксперт в своей ситуации: у клиента уже есть ответы на собственные проблемы, а тренер лишь помогает найти их. Тренерская роль здесь — задавать вопросы, слушать, размышлять, предлагать поддержку и расширять права и возможности клиента, а не решать проблемы за него.

  Уважение к распорядку клиента. Этот принцип гласит, что тренер не должен регулировать поведение клиента, даже если он думает, что это поможет. Области и направления работы всегда регулирует клиент – не тренер.

  Построение раппорта. Традиционные тренеры считают, что эффективный прогресс может быть достигнут только на основе сильной эмпатии между тренером и клиентом.   Здесь                  предполагается                фундаментальные     доверие    и    раппорт, необходимые для того, чтобы создать безопасное пространство для роста.

Но в то время как психотерапия прошла через многие изменения парадигм с момента своего создания, и ее основные принципы постоянно обновляются, коучинг по-прежнему придерживается своих основополагающих принципов. Не пора ли менять их?? Читайте далее, чтобы узнать.

Основные принципы традиционного коучинга ограничивают прогресс и несут большие риски

Итак, мы узнали об истоках традиционного коучинга. Но что, если его основные принципы ошибочны в своей сути? Что если эти принципы должны быть оспорены? FACTS-coaching считает, что основные принципы традиционного коучинга мешают прогрессу.

Начнем с того, что недирективный подход — это миф: даже при ограниченном взаимодействии тренер неизбежно влияет на клиента. И если клиент «застрял», недирективный подход оставит его там гораздо дольше, чем это необходимо. За счет отказа от недирективного подхода, тренер может использовать опыт клиента, чтобы делать предложения, которые могли бы стимулировать новые решения. То есть предельный эффект соблюдения распорядка клиента.

Например, клиенты иногда стараются избежать трудных вопросов, которые необходимо решить для преодоления других проблем. За счет распорядка, тренер вправе настаивать на решении этих вопросов. Наконец, даже если построение раппорта — это ключ к отношениям, это не должно мешать клиентам в полном раскрытии их потенциала.

Раппорт           является                   основополагающим          для помощи часто чувствительных и неблагополучных клиентов, которые требуют психотерапии и консультирования. Коучинг, однако, часто имеет дело с надежными людьми, которые могут быть «сдвинуты» до предела. Поэтому тренеры должны иметь возможность принимать клиентов вне их зоны комфорта, чтобы сломать барьеры.

Ограничивая себя этим принципам, традиционный коучинг может привести к тяжелым последствиям «тайного сговора»: ощущению ненужности и собственной одержимости. Чрезмерно благосклонный, непредвзятый тренер вступает в тайный сговор с клиентом. Этот тренер выстраивает с клиентом мирные отношения, наблюдает, а не комментирует с разных точек зрения, даже когда клиент что-то делает неправильно. И если тренеры всегда держатся за распорядок клиента, это может привести к неактуальной работе.

Такие коучинги стали лишь тратить время, вместо того, чтобы добиваться правильного результата для компании в целом. Когда клиенты сосредоточены исключительно на своих собственных ситуациях, они могут стать чрезмерно эгоистичными. Когда лидеры уделяют внимание лишь своему распорядку, это часто приводит к негативным последствиям для всей организации – это мы увидим далее.

FACTS-коучинг – принципиально более эффективен, чем традиционный коучинг

У вас когда-нибудь был учитель, который стал вам хорошим другом? Кто наполнял ваше обучение смехом и радостью? Это здорово, но ради вашего прогресса, возможно, лучше было спорить с вами, а не развлекаться, и серьезно рассматривать ваши слабости вместо того, чтобы сосредоточиться на удовольствии.

Та же логика может быть применена для коучинга. FACTS-coaching направлен на то, чтобы найти правильный баланс поддержки и вызова, в отличие от традиционного коучинга, который делает исключительный акцент на поддержку клиента. Это отсутствие вызова приводит к ограниченности действий, потому что риск означает разрушение уютных отношений и комфортного обучения. Что можно сделать?

Ключ к росту — постановка амбициозных задач с одинаково высоким уровнем поддержки. Отсутствие споров с клиентами приведет лишь к небольшим результатам, поскольку нет никаких больших целей, а просто оставить клиента наедине с огромными проблемами без поддержки приведет лишь к стрессу и неудаче. Рост происходит тогда, когда тренер ставит цели, которые бросают вызов клиенту и поддерживает его в их достижении.

Тренеры FACTS-coaching выводят клиентов из зоны комфорта традиционного коучинга для новых перспективных достижений. Коучинг-беседы обычно происходят именно в форме комфортных дебатов, потому что, испытывая напряженность, сложнее контролировать разум. Но для того чтобы решать по-настоящему волнующие вопросы, необходима ZOUD – «зона неудобной дискуссии». Быть в состоянии ввести и поддерживать клиента в ZOUD, не разрушая тренерско–клиентских отношений, является ключевым компонентом FACTS-coaching. Для этого тренер должен быть строгим, но уважительным, чутким, но ориентированным на рост.

Теперь, когда мы исследовали то, что случилось с традиционным коучингом, давайте рассмотрим основные понятия FACTS-coaching.

F: тренеры должны преодолеть свой страх давать обратную связь

Существует три основных причины, по которым традиционные тренеры не дают честную обратную связь:

1. Обратная связь может переживаться субъективно. Мы все хоть раз чувствовали гнев, когда кто-то критиковал нас.

2. Тренер не уверен в себе или своих навыках обратной связи. Не все учебные курсы коучинга включают обучение Обратной связи, которая оставляет многих тренеров без основного навыка.

3. Наконец, тренеры не считают, что они имеют право давать обратную связь.

Но не давать сложные, честные отзывы — это риск, потому что Обратная связь является квинтэссенцией для прогресса клиента. Почему?

Во-первых, Обратная связь может раскрыть «слепые пятна» с точки зрения другого человека — это иногда самый быстрый способ выявить проблему, даже если это что-нибудь простое: как кусочек брокколи в зубах — то, что вы можете легко решить, но только если вы знаете об этом!

Обратная связь может также раскрыть так называемые «непроходимые места». Это вопросы, о которых клиенты знают, но предпочитают не замечать. Имея кого-то, кто будет держать вас на пути, вы сможете держать эти вопросы в поле зрения, что поможет вам решить все проблемы.

Наконец, Обратная связь — это мощный инструмент для предотвращения неправильных решений. Уверенные бизнес-лидеры часто окружены сотрудниками, которые боятся давать им отрицательный отзыв. Тренеры могут дать честный отзыв, несмотря ни на что.

Так как же тренер может преодолеть свой первоначальный страх обратной связи?

1. Путем обеспечения непредвзятой обратной связи: критикуя поведение клиента, а не его личность, тренеры могут увеличить восприимчивость к их отзывам.

2. Существуют также хорошо зарекомендовавшие себя модели для обеспечения обратной связи, которые тренеры могут изучить. Один из примеров — четырех этапный подход: наблюдать факты, оценивать их влияние, рассказывать клиенту о своих наблюдениях и предположениях, и согласовывать будущие действия.

3. Наконец, просто спросите! Если ваш клиент не восприимчив к обратной связи, лучше узнать об этом раньше, чем позже.

А: клиенты должны нести ответственность за свои обязательства

Во время разлива нефти в Луизиане, гендиректор ВР Тони Хейворд попал в «политическую бурю». Давая свои показания перед Конгрессом США, он дистанцировался от ошибки и изо всех сил пытался вспомнить любое из тех событий, о которых его спрашивали. Его поведение вызвало ярость не только среди непосредственных жертв катастрофы, но и среди общественности в целом.

Такое поведение привело общество к формированию требования большей прозрачности и подотчетности на государственном и экономическом уровне. Политические партии и крупные общественные полемики формировались исходя из этих вопросов – например, Pirate Party и Snowden’s NSA вращаются вокруг этой темы.

Одним из ключевых элементов этих новых общественных потребностей была подотчетность лидеров бизнеса. Это то, чего часто не хватает, чтобы привлечь лидеров к ответственности. Здесь в игру вступают тренеры.

Тренеры должны выйти за рамки традиционной модели, где клиенты должны нести ответственность и на личном и на корпоративном уровне. Например, конкретные обязательства должны быть согласованы в договорах. Если бы основные решения ВР были зафиксированы в письменной форме под контролем соответствующих лиц, принимающих решения, цепочка ответственных не была бы столь запутанной, когда произошел разлив. И, возможно, были бы приняты другие решения, в первую очередь, был бы ответственны.

Но помимо этого, тренеры должны держать своих клиентов ответственными за широкий круг обязательств, данных их организацией, например, их миссия, корпоративные ценности и социальная ответственность.

С: мужественные цели имеют решающее значение для процветания компании в текущей деловой среде

В мае 1961 года президент США Джон Ф. Кеннеди предстал перед Конгрессом и объявил, что Соединенные Штаты «должны взять на себя обязательство по достижению такой цели, как приземление человека на Луне и его благополучное возвращении на Землю прежде, чем закончится десятилетие». Но традиционный тренер никогда бы не согласился с Кеннеди в установке этой цели. Почему?

Потому что традиционные процессы целеполагания тормозят отличные результаты. Традиционная постановка целей использует популярные руководства, как SMART (конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные, временные) и PRISM (личные, реалистичные, интересные, конкретные, измеримые), которые ориентированы на рациональные, реалистичные цели. Хотя такая ориентация приводит к надежным результатам в заданном диапазоне, ее отвращение к риску ингибирует трансформацию в более крупном масштабе: следование только реалистичным целям предотвращает импульс веры, необходимый для огромных инноваций, как полет человека на Луну.

Истина заключается в том, что постановка смелых целей приводит к реальной трансформации, которая является не только желательной, но и необходимой. Почему? Ведь в глобальной и быстро меняющейся экономике, предприятия должны быть более гибкими, чем когда-либо прежде. И чтобы успешно трансформировать свои организации, клиентам необходимо творчество и смелость ступать в неизвестное – то, что может быть достигнуто только путем постановки смелых целей.

Традиционной целью может быть «увеличение продаж на 10% в следующем квартале», но этого недостаточно, чтобы удовлетворить сегодняшних крупных игроков. Покойный Стив Джобс славился желанием «подмять Universe под Apple, Facebook задался целью соединить весь мир, а Amazon пытался продать все и всем. Эти компании не просто наивные: они смелые.

Т: напряжение имеет важное значение для достижения оптимальной производительности

В мае 1961 года президент США Джон Ф. Кеннеди предстал перед Конгрессом и объявил, что Соединенные Штаты «должны взять на себя обязательство по достижению такой цели, как приземление человека на Луне и его благополучное возвращении на Землю прежде, чем закончится десятилетие». Но традиционный тренер никогда бы не согласился с Кеннеди в установке этой цели. Почему?

Потому что традиционные процессы целеполагания тормозят отличные результаты. Традиционная постановка целей использует популярные руководства, как SMART (конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные, временные) и PRISM (личные, реалистичные, интересные, конкретные, измеримые), которые ориентированы на рациональные, реалистичные цели. Хотя такая ориентация приводит к надежным результатам в заданном диапазоне, ее отвращение к риску ингибирует трансформацию в более крупном масштабе: следование только реалистичным целям предотвращает импульс веры, необходимый для огромных инноваций, как полет человека на Луну.

Истина заключается в том, что постановка смелых целей приводит к реальной трансформации, которая является не только желательной, но и необходимой. Почему? Ведь в глобальной и быстро меняющейся экономике, предприятия должны быть более гибкими, чем когда-либо прежде. И чтобы успешно трансформировать свои организации, клиентам необходимо творчество и смелость ступать в неизвестное – то, что может быть достигнуто только путем постановки смелых целей.

Традиционной целью может быть «увеличение продаж на 10% в следующем квартале», но этого недостаточно, чтобы удовлетворить сегодняшних крупных игроков. Покойный Стив Джобс славился желанием «подмять Universe под Apple, Facebook задался целью соединить весь мир, а Amazon пытался продать все и всем. Эти компании не просто наивные: они смелые.

S: системное мышление помогает предотвратить снижение производительности всей компании за счет отдельных сотрудников

Все мы слышали о сотрудниках банка, которые тянули вниз весь банк. Ник Лисон — один из них. Бывший брокер Barings Bank — старейшего инвестиционного банка Соединенного Королевства, заработал для банка £10,000,000 в его первый год в качестве генерального менеджера, что означало £130,000 бонус для себя. Мотивированный солидной суммой поощрения, Лисон начал вкладывать средства в более рискованные сделки, что и привело к упадку весь банк. К концу 1995 года, его инвестиции составили убыток в размере £827,000,000, и Barings Bank объявил о банкротстве. Что пошло не так?

Лисон, направленный только на его индивидуальные цели, совершенно потерял осознание системы. Клиенты особенно подвержены ориентированию главным образом на свои собственные результаты, потому что тренеры традиционно призывают их сделать это. Лисон был мотивирован только личные результаты, думая, что именно этого от него ждут. Он не осознавал, что рискуя, он ставит под угрозу не только собственную судьбу, но и всю систему. Что могло бы спасти Лисон и Barings Bank? FACTS-коучер.

Такой тренер призван повысить у клиентов осведомленность системой в целом. Это должно быть сделано путем неоднократного задавания вопросов, которые ставят под сомнение более широкие последствия действий клиента – не излагая свою точку зрения и не допуская для себя занять позицию морального превосходства. Цель интеллектуального роста – не морализаторство. Ник Лисон был пойман и приговорен к шести с половиной годам лишения свободы. Его действия остаются предупреждением о том, как отдельные люди могут испортить целые организации.

Итак, основная идея книги:

Традиционное происхождение коучинг—терапии ставит барьеры на пути получения оптимальных результатов. Коучинг должен быть основан на фактах и предлагать честную обратную связь. Убедитесь, что ваши клиенты несут ответственность, имеют набор смелых целей, находят и поддерживают оптимальное напряжение и обращают внимание на систему в целом.