Продажи или производство
Продажи или производство
Для многих компаний встает острая проблема в координации усилий между производственным и коммерческим отделами.
Вся загвоздка в этом вопросе заключается в том, что у этих отделом разные задачи. Производственный отдел отвечает за производство товара, его качество и количество. После производства товар передается на склад и дальнейшая судьба товара по большому счету их не интересует. Поскольку отдел выпустил товар, согласно плана, определенного качества и за это получил зарплату и премиальные.
Теперь задача коммерческого отдела продать произведенный товар, который лежит на складе, и получить свою маржинальную прибыль.
И если производственный отдел замыкается на внутреннего потребителя — склад. То коммерческий отдел замыкается уже на внешнего потребителя – клиента. Получается для одних важно завалить склад продукцией, для других продать эту продукцию.
Коммерческий отдел, сталкиваясь постоянно с конечным потребителем, знает его запросы и потребности. А также отслеживает конкурентов, отслеживает ценовую политику и в конечном итоге лучше знает, что сейчас надо рынку и по какой цене. И у них есть свой план – план продаж, от выполнения которого напрямую зависит их уровень заработка. И если цена производства слишком высока или качество товара очень низкое, то выполнить план продаж с заданной маржой становиться для них слишком проблематично.
Тогда отдел продаж начинает выступать за снижение себестоимости товара или повышении качества товара, на что производственники резонно отвечают – у нас есть стандарты, мы их выдерживаем, продавайте лучше.
В данном случае нужно связующее звено между этими отделами для координации их действий. Потому что делать акцент только на продажу не правильно, но и если его направить только на производство – кто тогда будет приносить прибыль?
Созданное координирующее звено должно ориентироваться на органичную, слаженную работу обоих отделов, чтобы вся производственная компания работала, ориентируясь на конечный результат.
Тут мы подходим к тому, что для обоих отделов вводятся общие показатели эффективности, ориентированные на конечный результат. Отделы должны быть заинтересованы в том, чтобы и производилось и продавалось за определенный период времени определенное количество товара. И если этот процесс взаимодействия и координации будет налажен, то акцент будет постоянно стремиться к равновесию. То есть если возникает необходимость наладить оптимизацию производства, то больше внимания уделяется производству, если же возникает необходимость увеличить продажи и прибыль приоритет смещается в отдел продаж.
На разных стадиях развития компании в роли такого арбитра выступают разные лица. На начальном этапе развития компании и производство и реализация производится одним единым коллективом, все работают единой командой и все решения принимаются сообща исходя из требований рынка.
В дальнейшем арбитром выступает руководитель бизнеса. С ростом компании создается логистический отдел, который отслеживает и координирует уже действия всех отделов компании, а не только производства и продаж. Бизнес постоянно должен развиваться, и задача руководителя способствовать этому процессу и вовремя замечать и своевременно реагировать на все изменения рынка.
